端从本质来说依旧是消费者为最终群体，但平台本身却发生了改变。
以前的平台是多样化和具有范围性的，无论是最初的供销社、大百货、果品、烟糖等等，或者是后来出现的超市、卖场等等，这些都有它们的局限性。
实体终端平台受限于规模、地域、商业气氛等等要求，自然就形成了一个个单独的群体，这些群体组成了所有的终端平台，从而覆盖了整个市场。
对于企业来说，要面对各种各样的平台，从而和这些平台沟通、合作，把产品推广出去，最终再落到消费者的手上。虽然这样的模式比较传统，平台的数量也多，在操作上需要企业付出更多的人力和精力。
相比新兴的互联网平台，后者的优势就大了许多。由于互联网的线上覆盖率并不需要考虑地域和实体规模等要求，换句话来说，网上的产品只需要通过网络链接，无论你身处何方都能了解到产品的情况，从而在互联网上进行挑选、购买、付款随后等到货的流程。
从表面上来看，后者的确先进的多，而且随着互联网淘汰实体，对于企业市场销售的是有好处的。由于传统平台的分散和多样化，对于企业市场销售需要很强的能力和团队，就如同司特一直为傲的销售公司一样，销售公司在司特内部占有重要地位，掌控着整个集团的销售网络和实施销售手段对产品销售和推广。
可以说司特的发展和销售公司的成立是分不开的，正是因为司特拥有销售公司，和销售公司那些专业的销售人员团队，这才能在发展过程中发挥了重要作用。
但进入互联网时代后，传统的销售模式即将发生改变，这不仅是影响到销售公司未来，也会影响到整个公司的决策反向。
在互联网时代，之前的销售手段和模式必然要产生变化，最大的影响就是以后这样的销售团队是否还有存在的意义。
在之前的平台情况下，保持这样规模的销售团队是很必要的，可在进入互联网时代之后，从平台的数量和针对性就起了本质变化。比如在之前的模式中，平台的多样性注定要面对平台数量的庞大，哪怕就是后来超市、卖场逐步取代最初的供销社、大百货等渠道之后，这些群体只是对市场进行一定程度的整合，并根据地域和商业气氛的多寡扩张。
但在进入互联网时代之后，这一切就发生了变化，互联网的优势颠覆了传统商业，也必然造成销售公司未来要面对的对象从群体变成单一。
宋援朝正是考虑到这点才有些犹豫，一旦做出了这样的决定，先不说销售公司的结构要发生巨变，团队人员的压缩势在必行，那么淘汰下来的这些销售骨干未来何去何从呢？
此外，平台的集中性也给企业带来好处的同时也有着极度危机，在之前的时候因为平台多样化，企业可以在各种平台中进行选择，利用平台之间的优劣、竞争等游刃有余，从而保持企业的独立性和掌控市场的可能。
但进入互联网时代后就不一样了，多样性的平台将被少数互联网平台所取代，虽然这样做的确有着好处，可问题也随之而来。最大的问题就是企业无法和以前那样在多样化的平台自有选择，换一句话来说这样的改变其实是颠覆了传统市场结构，企业的市场渠道命脉和主动权开始转移，企业在市场的独立性从而不断削弱，互联网平台依靠先天的优势在击败传统市场平台的同时也拿到了面对企业的绝对优势，两者之间的角色发生了转变。
用一句简单的话来形容就是“店大欺客”，其实在之前超市、卖场出现，并逐步做大之后，这样的情况不是没有。
一些拥有大量实体店，并形成相当规模的超市、卖场对于合作商家的态度从开始到之后的改变是显而易见的。举一个例子，在超市和卖场刚刚开始出现的那个阶段时，为了吸引厂家入驻，超市和卖场给出了极大的优惠，无论是摆货的位置、促销的手段都非常吸引人，至于付款周期等等也是很合理的。
因为这些原因，大量的厂商开始入驻超市、卖场，也是因为厂商的入驻使得超市、卖场拥有了相当稳定的货源渠道，从而使得自身能在这个基础上快速发展起来。
从最初来看，这是双赢的合作，厂商能够通过超市、卖场比传统商店规模更大销售更快的终端渠道来提升销售额包括自己产品市场影响力，而超市和卖场也能依靠厂商的支持丰富自己的商品类别，从而吸引到更多的客户。
可随着时间的推移，平等合作渐渐就开始失衡了。
当超市和卖场做大之后，为了追求利润和控制厂商，一些乱七八糟的情况就不断出现。比如说所谓的进场费、促销的d费、堆头费等等，这些原本不应该产生或者由平台承担的费用开始逐步转嫁给厂商。
这还不算，为了自身扩张的资金需求，超市和卖场还开始变更结算方式，从最初的现结到后来的月结，然后又从月结到再后两月甚至一季度结算的情况比比皆是。
到时候来还弄出一个所谓的“末位淘汰”制，哪怕你是花了钱进场的产品，可一旦三个月内的销售情况不如意，那